PENILAIAN PRESTASI KERJA
MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENILAIAN PRESTASI KERJA
KATA
PENGANTAR
Puji dan syukur kita
panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya
kepada kami, sehingga kami berhasil menyelesaikan Makalah ini yang berjudul "Penilaian Prestasi
Kerja".
Penulisan Makalah ini
diharapkan selain dapat memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia juga bertujuan agar kita lebih memahami dan mengerti apa dan bagaimana
arti penting Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Perusahaan.
Penyusun menyadari
bahwa dalam penyusunan makalah ini masih kurang sempurna, oleh karena itu saran
dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak sangat diharapkan. Akhirnya melalui kesempatan ini, penyusun
mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu hingga makalah
ini dapat terselesaikan. Penyusun mengharapkan semoga makalah ini berguna bagi
penyusun khususnya dan pembaca pada umumnya.
Bogor, November 2015
Penyusun
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Jika
perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM sebagai sumber
keunggulan kompetitif , sistem penilaian terhadap kinerja orang-orang dalam
organisasi harus memilik daya pembeda mana karyawan yang berprestasi sehingga
pantas menerima insentif dan mana yang tidak berprestasi. Mana karyawan yang
potensial dikembangkan, dan mana yang tidak. Walaupun efek dari penilaian tidak
selalu bersifat hitam dan putih seperti itu, namun suatu aktivitas penilaian
haruslah menjadi bagian dari kegiatan strategis organisasi. Karena itu, sistem
penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi mendorong prestasi kerja
dan pengembangan karyawan. Lebih dari itu, sistem penilaian harus juga
dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa kompensasi atau
lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan sekaligus juga sebagai cara
pengukuran terhadap sejauhmana kewajiban dan tanggung jawab karyawan telah
ditunaikan. Tetapi proses peniaian ini tidak bisa dilepaskan dari proses yang
lebih luas dari manajemen kinerja.
1.2 Rumusan Masalah
1.
Apa yang dimaksud dengan penilaian prestasi?
2.
Bagaimana proses penilaian prestasi?
3.
Apa metode-metode dalam penilaian prestasi?
4.
Masalah dan bagaimana pemecahannya dalam penilaian
prestasi?
5.
Dan bagaimana tolak ukur dalam system penilaian secara
efektif?
1.3 Maksud dan Tujuan
1.
Untuk memenuhi tugas manajemen sumber daya manusia.
2.
Untuk memberikan informasi mengenai penilaian prestasi
(appraisal performance).
3.
Untuk memberikan informasi mengenai proses penilaian prestasi,
metode serta pemecahan masalah dalam penilaian prestasi.
4.
Untuk memberi dorongan dan motivasi agar bekerja lebih
giat.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Definisi Penilaian Prestasi
Penilaian adalah sebuah mekanisme
yang baik untuk mengendalikan orang. Karyawan menginginkan promosi, mereka
menginginkan kenaikan gaji, mereka menginginkan lingkungan kerja yang baik,
mereka ingin ditempatkan pada posisi-posisi yang berprestise, dan ingin
dipindahkan ke tempat-tempat pilihan mereka dan menginginkan pekerjaan yang
memberi mereka kepuasan sebesar-besarnya. Oleh karenanya, apabila orang
memperoleh apa yang mereka inginkan, mereka harus memberikan apa yang
diinginkan oleh atasan mereka.
Penilaian prestasi adalah sebuah
mekanisme untuk memastikan bahwa orang-orang pada tiap tingkatan mengerjakan
tugas-tugas menurut cara yang diinginkan oleh para atasan mereka. Dengan
demikian, para atasan disetiap tingkatan berusaha memperbaiki tingkat prestasi
mereka dengan cara menilai pekerjaan para bawahan mereka dan dengan demikian
mengendalikan perilaku mereka.
Penilaian terhadap kinerja karyawan
merupakan bagian dari proses staffing. Di mulai dari proses rekrutmen, seleksi,
orientasi, penempatan, job training awal dan proses penilaian kerja. Mungkin
sekali masih banyak organisasi atau perusahaan yang mengabaikan fungsi
penilaian kerja (performance appraisal).
Sangat mungkin sistem penilaian yang diterapkan tidak sesuai dengan kultur
organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi kerja. Secara
tradisional, penilaian terhadap kinerja dilakukan secara rutin oleh atasa.
Tetapi seringkali ditemui, terutama pada organisasi nonbisnis seperti instansi
pemerintah misalnya, proses penilaian hanya bersifat administratif dan
cenderung subjektif. Proses penilaian yang bersifat administratif kurang
memiliki daya pembeda yang valid.
2.2
Proses Penilaian Prestasi Kerja
1.
Penilaian Diri
Pada akhir tahun atau masa depan masa
penilaian, proses penilaian harus dimulai dengan penilaian diri oleh
masing-masing karyawan. Untuk menilai diri sendiri mengenai bidang-bidang
prestasi pokok, target dan kualitas-kualitas, orang itu akan menjalani sebuah
proses perenungan dan peninjauan. Ilmuan-ilmuan perilaku telah membuktikan
tanpa dapat diragukan lagi bahwa perubahan lebih cepat terjadi bila dimulai
dari diri sendiri. Penilaian diri dapat menolong orang menemukan
kebutuhan-kebutuhan perkembangan mereka dan merencanakan perkembangan yang juga
membantu organisasi.
2.
Analisis Prestasi
Sebagai akibat penilaian prestasi
hubungan antara yang dinilai dan penilai tentunya akan meningkat. Si penilai
akan semakin mengetahui keadaan tempat bekerjanya orang yang dinilai,
kesulitan-kesulitan yang dialami dan sumbangan yang ia berikan. Yang dinilai
juga akan mengerti bagaimana ia sendiri bertanggungjawab untuk keberhasilan
atau ketidakberhasilannya.
3.
Pembahasan Prestasi Kerja
Setelah analisis prestasi kerja
selesai, orang yang dinilai harus merenungkan prestasinya sendiri dan membuat
catatan tentang penilaiannya. Lalu ia harus menetapkan waktu untuk pembahasan
tinjauan. Pembahasan tinjauan itu dimaksudkan untuk lebih mengerti satu sama
lain, meningkatkan kebersamaan dan saling membantu, sehingga mereka dapat
bekerja sama lebih baik di waktu yang akan dating. Formulir penilaian diri dan
analisisnya yang diserahkan oleh yang dinilai merupakan bahan pemula
pembahasan. Dimensi terpenting dari penilaian ini adalah pembahasan tinjauan.
Orang dapat menceritakan banyak hal dalam pembicaraan bersama yang tak dapat
mereka tulis. Tujuan pembahasan tinjauan atas orang yang dinilai ialah untuk
mengetahui lebih banyak mengenai perasaan, harapan dan penafsiran dari
atasannya dan juga untuk meneruskan kesulitan-kesulitannya dan untuk meminta
bantuan sejauh perlu.
4.
Mengenali Kebutuhan akan Pengembangan dan Perencanaan
Tindakan
Analisis prestasi dan pembahasan
tinjauan biasanya mengarah pada pengenalan kebutuhan-kebutuhan akan
pengembangan. Target-target yang tak tercapai atau bidang-bidang prestasi pokok
yang dilaksanakan dengan buruk merupakan penunjuk bagi kurang pengertian atau
tiadanya kemampuan (pengetahuan, keterampilan, dan sebagainya). Apabila
prestasi buruk itu diakibatkan oleh kurangnya motivasi, hal ini harus
ditanggulangi selama pertemuan penyuluhan. Jalan lain adalah, tindakan-tindakan
perbaikan seperti pemindahan ke tugas-tugas lain, dikeluarkannya surat-surat
peringatan dan sebagainya dapat dilakukan dalam hal-hal yang luar biasa.
Kebutuhhan-kebutuhan akan pengembangan mengalir langsung dari penilaian (baik
penilaian diri maupun oleh penilai) prestasi. Oleh karena itu penilai harus
menunjukan kebutuhan-kebutuhan akan pengembangan dari karyawan dan mengusulkan
tindakan.
5.
Penilaian Terakhir
Penilaian terakhir seharusnya diberikan
oleh penilai setelah menyelesaikan semua tahap yang disebut diatas. Pada
tingkat itu sudah ia sudah akan mempunyai pengertian mendalam mengenai para
bawahannya, prestasinya, kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya.
Kebutuhan-kebutuhan akan pengembangan dan sebagainya dan posisinya cukup baik untuk
memberi penilai berdasarkan skala pengharkatan. Oleh karena pengharkatan
seperti ini diperlukan bagi tujuan-tujuan administratif, pejabat penyelia harus
menyelesaikan proses untuk masa itu dengan menyelesaikan penilaian terakhirnya.
Penilaian terakhir ini harus diperlihatkan kepada karyawan. Kalau tidak ada
kecocokan yang besar, orang yang dinilai harus diberi kesempatan menyampaikan
reaksinya sehingga penilai akan mempunyai peluang untuk meninjau dan
memperlunak penilaian tersebut. Hal ini mungkin jarang terjadi tetapi
kesempatan harus disediakan.
2.3
Metode Penilaian Prestasi
1.
Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Ada berbagai
metode untuk menilai prestas kerja karyawan di waktu yang lalu. Hampir semua
teknik-teknik tersebut merupakan suatu upaya langsung untuk meminimumkan
berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak
ada satu pun teknik yang sempurna, masing-masing mempunyai kebaikan dan
kelemahan.
Metode-metode
yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap
prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu, dapat diukur.
Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah.
Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan
memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpann balik ini
selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi .
teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain :
a.
Rating Scale
Barangkali
bentuk penilaian prestsi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan adalah
rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai
terhadap restasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai
tinggi. Seperti ditunjukkan dalam gamar 1, evaluasi hanya didasarkan pada
pendapat penlai , yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan
factor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.
Dalam banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubugan langsung dengan
pelaksanaan kerja.
Formulir
penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang
paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan
penilai bisa diberikan dengan nilai –nilai numeric agar memungkinkan skor
rata-rata dihitung dan diperbandingkan di antara para karyawan.
Adapun kelebihan dan
kelemahan dari penilaian rating scale adalah sebagai berikut :
·
Kelebihan:
a)
Tidak memakan banyak waktu untuk dikembangkan
b)
Dapat dibuat analisis dan perbandingan kuantitatif
·
Kelemahan:
a)
Faktor-faktor yang dinilai sering abstrak,
b)
Faktor – faktor pekerjaan yang harus dinilai sering tidak berhubungan
dengan keberhasilan dalam pekerjaan.
Evaluasi
deskriptip juga dapat diinterprestasikan dengan sangat bervariasi oleh para
penilai atau dengan kata lain, tipe penilaian ini merupakan peralatan penilaian
yang subjektif. Bisa penilai cenderung tercemin dalam metode skala penilaian.
|

Gambar 1
Contoh Rating Scale Untuk
Evaluasi Prestasi Kerja
b.
Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi
beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-ata yang
menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan. Seperti metode rating scale,
penilai biasanya adalah atasan langsung. Tetapi tanpa diketahui oleh penilai,
departemen personalia bisa memberikan bobot pada item-item yang berbeda pada
checklist. Pemberian bobot ini memungkinkan penilaian dapat dikuantifikasikan
sehingga skor total dapat ditentukan. Gambar 2 menunjukkan sebagian dari suatu weighted checklist. Bobot dalam kurung
biasanya dihilangkan dari formulir yang digunakan penilai. Metode checklist
bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar
penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan
terstandarisasi, penggunaan kalimat-kalimat umum mengurangi keterkaitannya
dengan pekerjaan.
|
bimemberikan suatu
gambaran prestasi kerja secara akuarat, bila daftar penilaian berisi item-item
yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan
kalimat- kalimat yang umum mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan.
Gambar 2
Contoh weighted
performance checklist
·
Keuntungan
metode ini antara lain:
1)
Murah dalam penyusunan dan administrasinya
2)
Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
3)
Tidak memakan banyak waktu
4)
Dapat dipakai untuk jumlah karyawan yang banyak
Kelemahannya
meliputi penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja,
kemungkinan terjadinya bisa penilai (terutama halo effect), interprestasi salah
terhadap item-item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat. Satu
kelemahan lain adalah tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatif.
Sebagai contoh, pada item 1 dalam gambar, karyawan yang bekerja lembur dengan
senang hati memperoleh nilai yang sama dengan karyawan yang melakukannya dengan
perasaan terpaksa.
c.
Metode Peristiwa Kritis
Metode peristiwa
kritis (critical incident method) merupakan metode penilaian yang mendasarkan
pada catatan-catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik
atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini
disebut peristiwa-peristiwa kritis. Berbagai peristiwa tersebut dicatat oleh
penyelia selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan. Gambar 3 menunjukkan
sebuah contoh formulir penilaian dengan metode kategori seperti pengendalian
bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan.
Metode
peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan,
dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan-kelemahan metode ini adalah
bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis
atau cenderung mengada-ada dan bersifat subjektif.
·
Kelebihan:
1)
Dinilai adalah perilaku efektif
2)
Dari seperangkat peristiwa genting yang dialami seseorang tenaga kerja
dapat diteliti mana perilaku yang sudah benar atau baik, mana yang memerlukan
pengembangan dan peningkatan.
·
Kelemahan:
1)
Dari penilai dituntut untuk menulis peristiwa-peristiwa genting secara
teratur untuk semua tenaga kerja bawahannya, setiap hari atau setiap minggu.
Pekerjaan ini menuntut waktu yang banyak dan untuk banyak atasan, hal ini
dirasakan sebagai beban.
2)
Tidak dapat digunaakn untuk perbandingan antar tenaga kerja.
|
Gambar
3
Contoh
Formulir Penilaian Dengan Peristiwa Kritis
d.
Metode Peninjauan Lapangan
Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak
perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Dengan
metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke “lapangan” dan membantu
para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan
informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian
ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim
kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan
karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian tipe
formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
e.
Tes dan Observasi Prestasi Kerja
Bila
jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes
pengetahuan dan ketrampilan. Tes
mungkin tertulis atau peragaan keterampila. Agar berguna tes harus reliabel dan
valid.
Kelebihan dan
kelemahan metode tes dan observasi ialah sebagai berikut :
·
Kelebihan
1)
Keterkaitan langsung antara prestasi kerja dan tugaspekerjaan seseorang.
2)
Prinsip standarisasi dapat dipegang teguh.
·
Kelemahan
1)
Biayanya mahal (untuk penyediaan alat tes atau mendatangkan penilai dari
luar organisasi).
f.
Metode-metode Evaluasi Kelompok
Ada
beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan.
Penilaian-penilaian seperti ini biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan
langsung. Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk pengembalian keputusan
kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat
menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai terjelak. Berbagai
metode evaluasi kelompok diantaranya adalah :
1.
Metode Ranking
Metode
ranking berarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan
karyawan-karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik dan kemudian
menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek.
Departemen personalia dapat mengetahui para karyawan tertentu yang lebih baik
daripada yang lain, tetapi tidak mengetahui berapa besar perbedaan prestasi
kerja mereka. Karyawan yang mempunyai urutan nomor dua bisa jadi hamper sama
baiknya dengan karyawan urutan pertama, atau sebaiknya sangat jauh bedanya.
Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan factor-faktor
pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Kebalikannya
menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.
2.
Grading atau Forced Distributions
Pada
metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan ke dalam
berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu proporsi tertentu harus
diletakkan pada setiap kategori. Gambar 4 menunjukkan bagaimana penilai
mengklasifikasikan 10 bawahan. Kriteria yang ditunjukkan dalam gambar adalah
untuk prestasi kerja keseluruhan (tetapi metode ini dapat digunakan untuk
kriteria prestasi kerja lainnya).
PERUSAHAAN “ BOLO”
|
||||
Forced Distribution
Rating
|
||||
Klasifikasi : Prestasi Kerja Keseluruhan
|
||||
10% terbaik
|
20% berikutnya
|
40% menengah
|
20% berikutnya
|
10% terjelek
|
Waluyo
|
Renato
Andrian
|
Sujono
Wakidi
Gunardi
Triyanto
|
Munadi
Bambang S
|
Gunawan
|
Gambar 4
Contoh Formulir Penilaian Dengan Metode Forced Distribution
3.
Point Allocation Method
Metode ini merupakan bentuk lain
metode grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan di
antara para karyawan dalam kelompok, seperti ditunjukkan dalam gambar 5. Para
karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar daripada para karyawan dengan
prestasi lebih jelek. Kebaikan metode alokasi nilai adalah bahwa penilai dapat
mengevaluasi perbedaan relative di antara para karyawan, meskipun
kelemahan-kelemahan halo effect dan bisa kesan terakhir masih ada.
PERUSAHAAN “ BOLO”
|
||||
Forced Distribution
Rating
|
||||
Klasifikasi : Prestasi Kerja Keseluruhan
|
||||
10% terbaik
|
20% berikutnya
|
40% menengah
|
20% berikutnya
|
10% terjelek
|
Waluyo
|
Renato
Andrian
|
Sujono
Wakidi
Gunardi
Triyanto
|
Munadi
Bambang S
|
Gunawan
|

Gambar 5
Contoh Formulir Penilaian Demgam Metode Point
Allocation
- Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penggunaan pendekatan-pendekata yang
berorientasi masa lalu dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil dengan
melihat melalui kaca spion, kita hanya mengetahui dimana kita telah berada,
bukan kemana kita akan pergi. Penilaian-penilaian yang berorientasi masa depan
memusatkan pada prestasi kerja di waktu yang akan dating melalui penilaian
potesi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang.
Hal itu berarti bahwa penilaian prestasi
kerja seseorang tidak hanya ditujukan pada pengukuran kemampuan melaksanakan
tugas masa lalu dan masa kini, akan tetapi juga sebagai instrumen untuk
memprediksi potensi pegawai yang bersangkutan. Sehingga
seorang pegawai dapat menentukan rencana karier dan memilih metode yang tepat
untuk pengembangan dirinya.
Teknik-teknik yang bisa digunakan
adalah :
a.
Penilaian Diri (Self-Appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah
untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku
defensip cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung
dilaksanakan. Dalam
metode ini, pegawai yang melakukan penilaian terhadap diri sendiri berusaha
seobjektif mungkin untuk menjelaskan, antara lain:
1)
Apa tugas pokoknya,
2)
Pengetahuan dan keterampilan yang dituntut oleh tugas
3)
Kaitan tugasnya dengan tugas orang lain,
4)
Dalam hal apa pegawai yang bersangkutan merasa berhasil,
5)
Kesulitan yang dihadapi,
6)
Langkah perbaikan apa yang perlu ditempuh.
Kelebihan metode ini yaitu dapat mencegah terjadinya perilaku
membenarkan diri (defensive behavior), yang artinya pegawai yang dinilai harus
objektif dan jujur.
b.
Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)
Penilaian ini umumnya terdiri dari wawancara mendalam,
tes-tes psikologis, diskusi dengan atasan langsung, dan review
evaluasi-evaluasi lainnya. penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para
psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan
datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi,
motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan
lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan
prestasi kerja di waktu yang akan datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan
untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian
sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog. Kelemahannya
ialah lamban dan mahal, sehingga biasanya hanya untuk kepentingan tingkat
eksklusif saja.
c.
Pendekatan Management By Objectives (MBO)
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan
penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran
pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Kemudian, dengan menggunakan
sasaran-sasaran tersebut. Penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama
pula.
Kelebihan dan kelemahan dari metode MBO ini adalah :
·
Kelebihan
1)
Menimbulkan motivasi karena tenaga kerja tahu secara jelas apa yang
diharapkan darinya.
2)
Tenaga Kerja memiliki suatu keterikatan dengan usaha pencapaian tujua
perorangannya karena berperan serta secara aktif dalam menentukan sasarannya
·
Kelemahan
1)
Tidak akan efektif dalam lingkungan dimana manajer kurang percaya pada
para tenaga kerjanya, dimana manajer mengambil keputusan secara otoriter dan mendasarkan diri pada kendali dari luar dan
dimana tenaga kerjanya lebih bersikap dependen.
d.
Teknik Pusat Penilaian
Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu
yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian.
Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang
distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai.
Penilaian bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi
kelompok, simulasi dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu
yang akan datang.
Manfaat metode penilaian ini adalah dapat sebagai alat bantu
bagi manajemen puncak untuk menentukan program pengembangan bagi para
pegawainya. Juga sangat membantu pengambilan keputusan dalam penempatan
pegawai.
Bagi pegawai yang dinilai pun dapat memperoleh manfaat, yaitu mengetahui faktor kekuatan yang harus
dikembangkan dan kelemahan yang harus diatasi.
2.4
Penilaian Prestasi : Masalah dan Pemecahannya
A.
Masalah
Penilai sering tidak
berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja
karyawan. Ini menyebabkan evaluasi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang
tidak akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran-ukuran yang
digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilai yang paling umum terjadi
adalah :
1.
Halo Effect
Halo Effect terjadi
bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi
kerja. Sebagai contoh, bila seseorang atasan senang kepada seseorang karyawan,
maka pandangan ini bias mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja
karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi
teman-teman mereka.
2.
Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Banyak penilai yang
tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif dan
sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung
dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian,distorsi ini menyebabkan penilai
menghindari penilaian “ekstrim” tersebut dan menempatkan penilaian pada atau
dekat dengan nilai-nilai tengah.
3.
Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Kasar
Kesalahan terlalu
lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk
terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan.
Kesalahan terlalu keras (strictness bias) adalah sebaliknya, yang
terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua
kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
4.
Prasangka Pribadi
Faktor-faktor yang
membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok itu mengubah
penilaian. Sebagai contoh, seseorang atasan pria mungkin cenderung member
penilaian rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal. Sebab-sebab prasangka
pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan,
kesamaan kelompok dan status sosial.
5.
Pengaruh Kesan Terakhir
Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif,
penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir
(recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih
diingat penilai.
B.
Pemecahan
Langkah-langkah berikut
dapat membantu organisasi mengurangi kesalahan-kesalahan dan problem dalam
sistem penilaiannya:
a. Atasan haruslah
didorong untuk mengamati kinerja bawahan mereka secara teratur dan membuat
catatan dari pengamatan mereka.
b. Skala-skala
penilaian haruslah dirancang secara cermat dalam cara-cara berikut:
· Setiap
dimensi/ukuran dari skala penilaian haruslah dirancang untuk menilai satu
aktifitas kerja yang penting.
· Dimensi-dimensi
yang dimasukan ke dalam skala penilaian haruslah semuanya penting, berarti, dan
dinyatakan secara jelas.
· Kata-kata yang
digunakan untuk mendefinisikan berbagai poin-poin sepanjang skala penilaian
haruslah ditentukan secara jelas dan tidak mendua bagi penilai dalam
hubnngannya dengan perilaku karyawan.
c. Penilai tidak
boleh dituntut untuk mengevaluasi sejumlah besar bawahan pada suatu waktu.
d. Penilai
haruslah disadarkan perhadap kesalahan-kesalahan penilai leniency, strictness,
central tendency dan seterusnya.
2.5
Tolak Ukur Sistem Penilaian Efektif
Tolak
ukur : Sesuatu yang dipakai sebagai dasar mengukur atau menilai atau hasil
penelitian.
1.
Job related (berhubungan dengan pekerjaan yang dinilai)
Ketika perusahaan membuat keputusan ketenagakerjaan
berdasarkan penilaian kinerja, mereka sebenarnya menggunakan penilaian sebagai
kriteria seleksi. Dengan demikian penilaian harus pada kriteria yang berkaitan
dengan pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Cara terbaik untuk menentukan
apakah kriteria penilaian berkaitan dengan pekerjaan adalah dengan melakukan
analisis jabatan. Jadi, dengan menggunakan argument yang valid karyawan dapat
menunjukan bahwa system penilaian kinerja dirancang untuk memastikan agar
angka-angka nilai kinerja mencerminkan komponen-komponen penting pekerjaan.
2. Praktis (mudah dilaksanakan mudah dimengerti oleh
penilai maupun yang dinilai)
3.
Standart
Performances
(ada standar penilaian yang jelas).
Penilaian itu harus menunjukan kejelasan hubungan
antara standard kinerja yang harus
dicapai karyawan dengan tujuan organisasi dan kejelasan antara deskripsi tugas
dengan item penilaian yang tertera dengan formulir evaluasi.
4.
Measures
Performances
(ada ukuran dalam penilaian prestasi kerja).
Karyawan yang dinilai dan memperoleh skor tertentu
akan diberi kompensasi sesuai dengan aturan yang telah ditentukan. Di samping
itu, hasil penilaian itu dapat menunjukan apakah penempatannya pada jabatan
sekarang, dinilai layak dipertahankan.
BAB 3
PEMBAHASAN
4.1
Studi Kasus
Rumah Sakit Bhayangkara Medan, Kondisi
performa “Jam Pelayanan” berada di RSBM untuk melayani kebutuhan manajemen dan
melayani pasien, diasumsikan membuat peningkatan mutu pelayanan RSBM jadi
tersendat. Kurangnya peningkatan mutu dengan sendirinya menurunkan citra
pelayanan.
Persepsi
terhadap turunnya mutu pelayanan oleh pasien, menurunkan minat mereka untuk
selanjutnya menggunakan jasa RSBM. Bila penurunan terus bertahan, maka
diperkirakan akan terjadi penurunan pendapatan uang (cash) yang diterima
RSBM.
Berkurangnya
uang (cash) ekstra, selanjutnya mengurangi kecukupan biaya, termasuk
untuk membayar dokter spesialis, dan bila kondisi ini tidak segera
ditanggulangi, akan terjadi fenomena pusaran air yang terus-menerus semakin
menenggelamkan peningkatan performa (kinerja) RSBM di banyak domain.
Jadi ada kemungkinan
kuat bahwa faktor kurangnya biaya atau tersendatnya jadwal pembayaran upah
dokter spesialis yang diasumsi ada di RS, bukanlah penyebab utama menurunnya
performa dokter spesialis di RSBM. Faktor apa yang sebenarnya telah menyebabkan
munculnya penurunan pelayanan dokter spesialis di RSBM?
Kinerja dokter
spesialis di RSBM dapat dilihat dari sudut pandang pihak
manajemen RSBM sebagai pemilik
organisasi. Penilaian kualitas kinerja personel organik di RS milik pemerintah
(termasuk RSBM) selalu dibuat melalui ukuran DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan).
Khusus untuk kelompok
dokter spesialis non residen alat ukur DP3 tidak dapat dipakai karena mereka
adalah kelompok parttimer. Pengukuran kinerja dokter-dokter non-residen
dibuat memakai standar evaluasi bersandar pada “Job description” yaitu
apa yang diterakan sebagai kewajiban, kewenangan dan hak dokter spesialis dalam
naskah MOU (Memorandum of Understanding).
Dapat diterangkan
bahwa dokter spesialis non residen dipekerjakan terutama untuk pelayanan
spesialistik medis di RS. Mereka dituntut memiliki sejumlah jam kerja minimal,
ketepatan waktu hadir terutama bila ada emergency, ketaatan pengisian rekam
medik, ketaatan meresepkan obat generik, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
standar prosedur kerja RSBM (termasuk peraturan pemerintah yang diwajibkan
untuk petugas medis secara nasional) serta keaktifan berpartisipasi dalam
manajemen non profesi.
Keenam hal tersebut
menjadi domain pengukuran kinerja (performa) mereka. Perihal ketimpangan (inequity)
ataupun keseimbangan (equity) yang diduga logis berpotensi mengganggu
performa personel organisasi (dalam hal ini dokter spesialis) pernah
diungkapkan oleh Adams J. Stacy (Natemeyer, WE; 1989) yaitu bahwa setiap
individu memerlukan equity (keseimbangan) antara pengorbanan dengan
perolehan.
Dalam konteks
penelitian ini, kemungkinan ada kondisi yang tidak serasi (tidak seimbang - inequity)
antara apa yang diterima oleh dokter spesialis dengan apa yang mereka berikan
dalam pelayanan. Ketimpangan (inequity) kronis berpotensi menimbulkan
efek penurunan kinerja di semua bagian RS.
Penurunan kinerja
pelayanan dokter spesialis dapat dinyatakan melalui pelanggaran norma- norma
kesepakatan dalam MOU antara lain ketaatan disiplin kerja dan kesiapan mereka
melakukan pelayanan manajemen RSBM sekalipun bukan domain pelayanan
spesialistik masing-masing dokter spesialis.
Dalam survey
pendahuluan di Rumah Sakit Bhayangkara Medan (RSBM) diakhir 2009, peneliti
mendapatkan (Tabel 1.1.) bahwa kinerja dokter spesialis di RSBM sebenarnya
masih kurang memenuhi standar. Kekurangan tersebut termasuk kurang
memperhatikan jadwal jam pelayanan dan disiplin ketepatan waktu hadir.
Ada juga
kekurangsiapan mereka melaksanakan sepenuhnya ketentuan standar peresepan obat
generik di RSBM serta partisipasi di dalam kegiatan manajemen non spesialistik.
Tabel Survey
Awal Deskripsi Kinerja Dokter Spesialis Non Residen RSBM
No
|
Deskripsi Kinerja
|
Skala Kualitas
|
Keterangan
|
1
|
Ketepatan
pengisian jadwal jam pelayanan
|
2
|
1= 0- 20% (Sangat tidak memuaskan)
2 = 21-40% (Tidak Memuaskan)
|
2
|
Ketaatan
standar prosedur kerja
(SOP)
RSBM
|
4
|
3 = 41-60%(Cukup Memuaskan)
|
3
|
Aktif
mengambil bagian di dalam kegiatan manajemen nonspesialistik
|
1
|
4 = 61-80%(Memuaskan)
|
4
|
Disiplin
ketepatan waktu hadir
|
2
|
5
= 81-100% (Sangat
Memuaskan)
|
5
|
Kepatuhan
peresepan obat generik
|
2
|
|
6
|
Ketaatan
Pengisian Rekam Medik
|
4
|
|
3.2.
Analisis Kasus
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua
macam: yang behubungan dengan pekerjaan (job-related)
dan karakteristik pribadi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan
meliputi kualitas dan kuantitas kerja, sementara faktor pribadi meliputi beberapa
perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-sifat seperti
adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang ditunjukkan pada tabel di
atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan.
Metode penilaian kinerja yang digunakan pada studi kasus ini adalah
metode yang berorientasi pada masa lalu dan berdasarkan instrumen yang
digunakan, yaitu metode Rating Scale,
di mana penilaian kinerja dilakukan dengan menilai para karyawan
berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan seperti tercantum pada tabel di
atas.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua
macam: yang behubungan dengan pekerjaan (job-related)
dan karakteristik pribadi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan
meliputi kualitas dan kuantitas kerja, sementara faktor pribadi meliputi beberapa
perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-sifat seperti
adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang ditunjukkan pada tabel di
atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan.
Pendekatan ini mengaharuskan para evaluator mencatat
penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi
beberapa kategori, yaitu untuk faktor kinerja yang mempunyai skala kualitas 1,
tingkat atau persentase kualitas kinerjanya 0-20% yang berarti sangat tidak
memuaskan, dan seterusnya seperti tercantum pada kolom keterangan tabel.
Dari faktor-faktor dan skala yang telah ditentukan, telah
ditemukan hasil skala masing-masing faktor dalam survey pendahuluan di Rumah
Sakit Bhayangkara Medan (RSBM) di akhir 2009, seperti yang telah disebutkan, peneliti
mendapatkan tabel bahwa kinerja dokter spesialis
di RSBM sebenarnya masih kurang memenuhi standar.
Dengan memanfaatkan metode Rating Scale, RSBM berusaha mencari tahu apakah kinerja tenaga
medis mereka sudah baik atau belum. Mula- mula, diadakan analisis terhadap Job Description seorang dokter di sana.
Setelah mengetahui apa saja pekerjaan yang seharusnya dilakukan, disusunlah
kriteria tertentu yang menurut mereka penting dan berhubungan dengan penilaian
kinerja para tenaga medis, terutama dokter.
Hal- hal yang dinilai mengacu kepada sikap (Behaviour) apakah petugas tersebut sudah
melakukan yang menjadi kewajibannya, ataukah dia belum melaksanakan. Jika sudah
melaksanakan apakah hasilnya baik, atau mungkin kurang memuaskan atau sangat
tidak memuaskan. Survey yang dilakukan,
sekaligus menjadi sumber penilaian kinerja bagi petugas medis di RSBM tersebut.
Setelah melakukan penilaian, hasil dari penilaian tersebut
selanjutnya akan digunakan sebagai bahan kajian ulang RSBM untuk membuat
kebijakan. Apakah perlu adanya perubahan kebijakan, atau tetap bertahan di
kebijakan yang lama.
BAB 4
PENUTUP
4.1
Kesimpulan
Appraisal performance atau penilaian
prestasi sebagai bagian dari manajemen sumber daya manusia (SDM) merupakan
salah satu dari rangkaian proses staffing yang bertujuan ganda untuk menghasilkan
informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota
organisasi untuk melakukan evaluasi (evaluation)
dan pengembangan (development)
karyawan atau anggota organisasi secara periodik.
Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi
organisasi. Suatu penilaian yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada
penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia
bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam
menyeleksi karyawan untuk kenaikan gaji dan promosi tetapi juga dipakai sebagai
suatu alat pelatihan dan bimbingan guna
membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan
prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan berjangkauan panjang.
Penilaian prestasi dilakukan untuk
memperoleh informasi yang berguna dalam pen-gambilan keputusan yang berkaitan
dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan
SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan
karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan.
Metode yang paling luas dipakai untuk
mengukur (validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian
adalah membandingkan pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan
terdahulu. Menafsirkan penilaian prestasi merupakan langkah penting yang
terakhir. Walaupun sulit, tetapi diperlukan kehati-hatian dalam menafsirkan
penilalian.
4.2
Saran
Diharapkan dengan adanya pembuatan
makalah ini dapat mengetahui bagaimana penilaian yang baik terhadap karyawan
atau anggota organisasi yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu perusahaan.
Pemahaman penilaian prestasi kerja tentu sangat diperlukan dalam kehidupan
sehari-hari jika kita berkedudukan sebagai manajer dalam suatu perusahaan, sehingga
nantinya kita dapat meneruskan dan mengembangkan usaha yang dijalani. Tidak
lupa juga dapat bermanfaat bagi masyarakat di sekitar tempat usaha.
DAFTAR PUSTAKA
Randall S. Schuler & Susan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke-21 Edisi 2, Jakarta : Erlangga, 1999
T. Hani Handoko, Manajemen
Personalia dan Sumberdaya Manusia Edisi 2, Yogyakarta : BPFE, 1996
Drs. Syafaruddin Alwi, M.S, Manajemen
Sumber Daya Manusia Strategi Keunggulan Kompetitif Edisi Pertama,
Yogyakarta : BPFE, 1992
TV Rao, Penilaian Prestasi
Kinerja Teori dan Praktek, PT. Karya Unipress, 1992
https://ikma10fkmua.files.wordpress.com/2012/03/bab-2-kel7-bismillah.docx
Komentar
Posting Komentar