PENILAIAN PRESTASI KERJA



MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



PENILAIAN PRESTASI KERJA




































KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada kami, sehingga kami berhasil menyelesaikan Makalah ini yang  berjudul "Penilaian Prestasi Kerja".

Penulisan Makalah ini diharapkan selain dapat memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia juga bertujuan agar kita lebih memahami dan mengerti apa dan bagaimana arti penting Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Perusahaan.

Penyusun menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih kurang sempurna, oleh karena itu saran dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak sangat diharapkan.  Akhirnya melalui kesempatan ini, penyusun mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini dapat terselesaikan. Penyusun mengharapkan semoga makalah ini berguna bagi penyusun khususnya dan pembaca pada umumnya.

Bogor,  November 2015



Penyusun










BAB 1
PENDAHULUAN

1.1    Latar Belakang
Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif , sistem penilaian terhadap kinerja orang-orang dalam organisasi harus memilik daya pembeda mana karyawan yang berprestasi sehingga pantas menerima insentif dan mana yang tidak berprestasi. Mana karyawan yang potensial dikembangkan, dan mana yang tidak. Walaupun efek dari penilaian tidak selalu bersifat hitam dan putih seperti itu, namun suatu aktivitas penilaian haruslah menjadi bagian dari kegiatan strategis organisasi. Karena itu, sistem penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi mendorong prestasi kerja dan pengembangan karyawan. Lebih dari itu, sistem penilaian harus juga dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa kompensasi atau lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan sekaligus juga sebagai cara pengukuran terhadap sejauhmana kewajiban dan tanggung jawab karyawan telah ditunaikan. Tetapi proses peniaian ini tidak bisa dilepaskan dari proses yang lebih luas dari manajemen kinerja.

1.2    Rumusan Masalah
1.      Apa yang dimaksud dengan penilaian prestasi?
2.      Bagaimana proses penilaian prestasi?
3.      Apa metode-metode dalam penilaian prestasi?
4.      Masalah dan bagaimana pemecahannya dalam penilaian prestasi?
5.      Dan bagaimana tolak ukur dalam system penilaian secara efektif?

1.3    Maksud dan Tujuan
1.      Untuk memenuhi tugas manajemen sumber daya manusia.
2.      Untuk memberikan informasi mengenai penilaian prestasi (appraisal performance).
3.      Untuk memberikan informasi mengenai proses penilaian prestasi, metode serta pemecahan masalah dalam penilaian prestasi.
4.      Untuk memberi dorongan dan motivasi agar bekerja lebih giat.


BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

2.1              Definisi Penilaian Prestasi
Penilaian adalah sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan orang. Karyawan menginginkan promosi, mereka menginginkan kenaikan gaji, mereka menginginkan lingkungan kerja yang baik, mereka ingin ditempatkan pada posisi-posisi yang berprestise, dan ingin dipindahkan ke tempat-tempat pilihan mereka dan menginginkan pekerjaan yang memberi mereka kepuasan sebesar-besarnya. Oleh karenanya, apabila orang memperoleh apa yang mereka inginkan, mereka harus memberikan apa yang diinginkan oleh atasan mereka.
Penilaian prestasi adalah sebuah mekanisme untuk memastikan bahwa orang-orang pada tiap tingkatan mengerjakan tugas-tugas menurut cara yang diinginkan oleh para atasan mereka. Dengan demikian, para atasan disetiap tingkatan berusaha memperbaiki tingkat prestasi mereka dengan cara menilai pekerjaan para bawahan mereka dan dengan demikian mengendalikan perilaku mereka.
Penilaian terhadap kinerja karyawan merupakan bagian dari proses staffing. Di mulai dari proses rekrutmen, seleksi, orientasi, penempatan, job training awal dan proses penilaian kerja. Mungkin sekali masih banyak organisasi atau perusahaan yang mengabaikan fungsi penilaian kerja (performance appraisal). Sangat mungkin sistem penilaian yang diterapkan tidak sesuai dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi kerja. Secara tradisional, penilaian terhadap kinerja dilakukan secara rutin oleh atasa. Tetapi seringkali ditemui, terutama pada organisasi nonbisnis seperti instansi pemerintah misalnya, proses penilaian hanya bersifat administratif dan cenderung subjektif. Proses penilaian yang bersifat administratif kurang memiliki daya pembeda yang valid.



2.2              Proses Penilaian Prestasi Kerja
1.      Penilaian Diri
Pada akhir tahun atau masa depan masa penilaian, proses penilaian harus dimulai dengan penilaian diri oleh masing-masing karyawan. Untuk menilai diri sendiri mengenai bidang-bidang prestasi pokok, target dan kualitas-kualitas, orang itu akan menjalani sebuah proses perenungan dan peninjauan. Ilmuan-ilmuan perilaku telah membuktikan tanpa dapat diragukan lagi bahwa perubahan lebih cepat terjadi bila dimulai dari diri sendiri. Penilaian diri dapat menolong orang menemukan kebutuhan-kebutuhan perkembangan mereka dan merencanakan perkembangan yang juga membantu organisasi.    
2.      Analisis Prestasi
Sebagai akibat penilaian prestasi hubungan antara yang dinilai dan penilai tentunya akan meningkat. Si penilai akan semakin mengetahui keadaan tempat bekerjanya orang yang dinilai, kesulitan-kesulitan yang dialami dan sumbangan yang ia berikan. Yang dinilai juga akan mengerti bagaimana ia sendiri bertanggungjawab untuk keberhasilan atau ketidakberhasilannya.
3.      Pembahasan Prestasi Kerja
Setelah analisis prestasi kerja selesai, orang yang dinilai harus merenungkan prestasinya sendiri dan membuat catatan tentang penilaiannya. Lalu ia harus menetapkan waktu untuk pembahasan tinjauan. Pembahasan tinjauan itu dimaksudkan untuk lebih mengerti satu sama lain, meningkatkan kebersamaan dan saling membantu, sehingga mereka dapat bekerja sama lebih baik di waktu yang akan dating. Formulir penilaian diri dan analisisnya yang diserahkan oleh yang dinilai merupakan bahan pemula pembahasan. Dimensi terpenting dari penilaian ini adalah pembahasan tinjauan. Orang dapat menceritakan banyak hal dalam pembicaraan bersama yang tak dapat mereka tulis. Tujuan pembahasan tinjauan atas orang yang dinilai ialah untuk mengetahui lebih banyak mengenai perasaan, harapan dan penafsiran dari atasannya dan juga untuk meneruskan kesulitan-kesulitannya dan untuk meminta bantuan sejauh perlu.
4.      Mengenali Kebutuhan akan Pengembangan dan Perencanaan Tindakan
Analisis prestasi dan pembahasan tinjauan biasanya mengarah pada pengenalan kebutuhan-kebutuhan akan pengembangan. Target-target yang tak tercapai atau bidang-bidang prestasi pokok yang dilaksanakan dengan buruk merupakan penunjuk bagi kurang pengertian atau tiadanya kemampuan (pengetahuan, keterampilan, dan sebagainya). Apabila prestasi buruk itu diakibatkan oleh kurangnya motivasi, hal ini harus ditanggulangi selama pertemuan penyuluhan. Jalan lain adalah, tindakan-tindakan perbaikan seperti pemindahan ke tugas-tugas lain, dikeluarkannya surat-surat peringatan dan sebagainya dapat dilakukan dalam hal-hal yang luar biasa. Kebutuhhan-kebutuhan akan pengembangan mengalir langsung dari penilaian (baik penilaian diri maupun oleh penilai) prestasi. Oleh karena itu penilai harus menunjukan kebutuhan-kebutuhan akan pengembangan dari karyawan dan mengusulkan tindakan.
5.      Penilaian Terakhir
Penilaian terakhir seharusnya diberikan oleh penilai setelah menyelesaikan semua tahap yang disebut diatas. Pada tingkat itu sudah ia sudah akan mempunyai pengertian mendalam mengenai para bawahannya, prestasinya, kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahannya. Kebutuhan-kebutuhan akan pengembangan dan sebagainya dan posisinya cukup baik untuk memberi penilai berdasarkan skala pengharkatan. Oleh karena pengharkatan seperti ini diperlukan bagi tujuan-tujuan administratif, pejabat penyelia harus menyelesaikan proses untuk masa itu dengan menyelesaikan penilaian terakhirnya. Penilaian terakhir ini harus diperlihatkan kepada karyawan. Kalau tidak ada kecocokan yang besar, orang yang dinilai harus diberi kesempatan menyampaikan reaksinya sehingga penilai akan mempunyai peluang untuk meninjau dan memperlunak penilaian tersebut. Hal ini mungkin jarang terjadi tetapi kesempatan harus disediakan.


2.3              Metode Penilaian Prestasi
1.    Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
        Ada berbagai metode untuk menilai prestas kerja karyawan di waktu yang lalu. Hampir semua teknik-teknik tersebut merupakan suatu upaya langsung untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak ada satu pun teknik yang sempurna, masing-masing mempunyai kebaikan dan kelemahan.
        Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpann balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi . teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain :
a.   Rating Scale
        Barangkali bentuk penilaian prestsi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan adalah rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap restasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Seperti ditunjukkan dalam gamar 1, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penlai , yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan factor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubugan langsung dengan pelaksanaan kerja.
        Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai –nilai numeric agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan di antara para karyawan.     
Adapun kelebihan dan kelemahan dari penilaian rating scale adalah sebagai berikut :
·                     Kelebihan:
a)        Tidak memakan banyak waktu untuk dikembangkan
b)        Dapat dibuat analisis dan perbandingan kuantitatif
·                     Kelemahan:
a)        Faktor-faktor yang dinilai sering abstrak,
b)        Faktor – faktor pekerjaan yang harus dinilai sering tidak berhubungan dengan keberhasilan dalam pekerjaan.
        Evaluasi deskriptip juga dapat diinterprestasikan dengan sangat bervariasi oleh para penilai atau dengan kata lain, tipe penilaian ini merupakan peralatan penilaian yang subjektif. Bisa penilai cenderung tercemin dalam metode skala penilaian.
PERUSAHAAN PULKERJA
Rating Scale

Intruksi : untuk factor-faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil evaluasi saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini.

Nama Karyawan __________                                    Departemen _____________
Nama Penilai     ___________                                    Tanggal       _____________

Faktor-faktor penialaian
Sangat Baik
5
Baik
4
Sedang
3
Jelek
2

Sangat Jelek
1
1.    Keandalan
-
-
-
-
-
2.    Inisiatif
-
-
-
-
-
3.    Kehadiran
-
-
-
-
-
4.    Sikap
-
-
-
-
-
5.    Kerjasama
-
-
-
-
-
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
n. Kualitas hasil kerja
-
-
-
-
-
Total
-          +
-          +
-          +
-          +
-          =    -





Skor total

 

Gambar 1
Contoh Rating Scale Untuk Evaluasi Prestasi Kerja

b.   Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-ata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik  karyawan. Seperti metode rating scale, penilai biasanya adalah atasan langsung. Tetapi tanpa diketahui oleh penilai, departemen personalia bisa memberikan bobot pada item-item yang berbeda pada checklist. Pemberian bobot ini memungkinkan penilaian dapat dikuantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan. Gambar 2 menunjukkan sebagian dari suatu weighted checklist. Bobot dalam kurung biasanya dihilangkan dari formulir yang digunakan penilai. Metode checklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat-kalimat umum mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan.


PERUSAHAAN PARAMITA
Performance Checklist

Intruksi : periksa setiap item berikut dan terapkan pada karyawan yang bernama seperti tertera dibawah ini.
Nama Karyawan __________                                        Departemen _____________
Nama Penilai     ___________                                         Tanggal       _____________

Bobot


Cek disini
(6,5)
1
Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta
-
(4,0)
2
Karyawan menjaga tempat kerja atau meja tetap rapi
-
(3,9)
3
Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan sikap kerjasama
-
(4,3)
4
Karyawan merencanakan kegiatan-kegiatan sebelum mulai bekerja
-
(2,7)
5
Karyawan merawat peralatan dengan baik
-
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
(0,2)
n
Karyawan mendengarkan saran orang lain tetapi jarang mengikutinya
-
_____


.
100,0

Total seluruh bobot








 
 
bimemberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akuarat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat- kalimat yang umum mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan.

















Gambar 2
Contoh weighted performance checklist

·                     Keuntungan metode ini antara lain:
1)   Murah dalam penyusunan dan administrasinya
2)   Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
3)   Tidak memakan banyak waktu
4)   Dapat dipakai untuk jumlah karyawan yang banyak
Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja, kemungkinan terjadinya bisa penilai (terutama halo effect), interprestasi salah terhadap item-item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat. Satu kelemahan lain adalah tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatif. Sebagai contoh, pada item 1 dalam gambar, karyawan yang bekerja lembur dengan senang hati memperoleh nilai yang sama dengan karyawan yang melakukannya dengan perasaan terpaksa.
c.    Metode Peristiwa Kritis
Metode peristiwa kritis (critical incident method) merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa-peristiwa kritis. Berbagai peristiwa tersebut dicatat oleh penyelia selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan. Gambar 3 menunjukkan sebuah contoh formulir penilaian dengan metode kategori seperti pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan.
      Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan-kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada dan bersifat subjektif.
·                     Kelebihan:
1)   Dinilai adalah perilaku efektif
2)   Dari seperangkat peristiwa genting yang dialami seseorang tenaga kerja dapat diteliti mana perilaku yang sudah benar atau baik, mana yang memerlukan pengembangan dan peningkatan.
·                     Kelemahan:
1)   Dari penilai dituntut untuk menulis peristiwa-peristiwa genting secara teratur untuk semua tenaga kerja bawahannya, setiap hari atau setiap minggu. Pekerjaan ini menuntut waktu yang banyak dan untuk banyak atasan, hal ini dirasakan sebagai beban.
2)   Tidak dapat digunaakn untuk perbandingan antar tenaga kerja.



PERUSAHAAN “XYZ”
Critical Incidents Worksheet

Intruksi : pada setiap kategor di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.

Nama Karyawan _______                                          Departemen     __________
Nama Penilai      ________                                         Periode Penilaian ___ s.d ____

(Pengendalian Bahaya-bahaya Keamanan)
Tanggal
Perilaku Karyawan
Tanggal
Perilaku Karyawan

Positif

Negatif













Pengawasan Sisa Bahan
Tanggal
Perilaku Karyawan
Tanggal
Perilaku Karyawan

Positif

Negatif













 
 























Gambar 3
Contoh Formulir Penilaian Dengan Peristiwa Kritis

d.   Metode Peninjauan Lapangan
      Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Dengan metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke “lapangan” dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

e.    Tes dan Observasi Prestasi Kerja
      Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan keterampila. Agar berguna tes harus reliabel dan valid.
Kelebihan dan kelemahan metode tes dan observasi ialah sebagai berikut :
·                     Kelebihan
1)        Keterkaitan langsung antara prestasi kerja dan tugaspekerjaan seseorang.
2)        Prinsip standarisasi dapat dipegang teguh.
·                     Kelemahan
1)        Biayanya mahal (untuk penyediaan alat tes atau mendatangkan penilai dari luar organisasi).

f.    Metode-metode Evaluasi Kelompok
      Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan. Penilaian-penilaian seperti ini biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung. Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk pengembalian keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai terjelak. Berbagai metode evaluasi kelompok diantaranya adalah :
1.    Metode Ranking
            Metode ranking berarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan-karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek. Departemen personalia dapat mengetahui para karyawan tertentu yang lebih baik daripada yang lain, tetapi tidak mengetahui berapa besar perbedaan prestasi kerja mereka. Karyawan yang mempunyai urutan nomor dua bisa jadi hamper sama baiknya dengan karyawan urutan pertama, atau sebaiknya sangat jauh bedanya. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan factor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan halo effect. Kebalikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.
2.    Grading atau Forced Distributions
            Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Gambar 4 menunjukkan bagaimana penilai mengklasifikasikan 10 bawahan. Kriteria yang ditunjukkan dalam gambar adalah untuk prestasi kerja keseluruhan (tetapi metode ini dapat digunakan untuk kriteria prestasi kerja lainnya).








PERUSAHAAN “ BOLO”
Forced Distribution Rating
Klasifikasi : Prestasi Kerja Keseluruhan
10% terbaik
20% berikutnya
40% menengah
20% berikutnya
10% terjelek
Waluyo
Renato
Andrian
Sujono
Wakidi
Gunardi
Triyanto
Munadi
Bambang S
Gunawan
Gambar 4
Contoh Formulir Penilaian Dengan Metode Forced Distribution
3.   Point Allocation Method
Metode ini merupakan bentuk lain metode grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok, seperti ditunjukkan dalam gambar 5. Para karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar daripada para karyawan dengan prestasi lebih jelek. Kebaikan metode alokasi nilai adalah bahwa penilai dapat mengevaluasi perbedaan relative di antara para karyawan, meskipun kelemahan-kelemahan halo effect dan bisa kesan terakhir masih ada.




PERUSAHAAN “ BOLO”
Forced Distribution Rating
Klasifikasi : Prestasi Kerja Keseluruhan
10% terbaik
20% berikutnya
40% menengah
20% berikutnya
10% terjelek
Waluyo
Renato
Andrian
Sujono
Wakidi
Gunardi
Triyanto
Munadi
Bambang S
Gunawan
Gambar 5
Contoh Formulir Penilaian Demgam Metode Point Allocation

  1. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penggunaan pendekatan-pendekata yang berorientasi masa lalu dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil dengan melihat melalui kaca spion, kita hanya mengetahui dimana kita telah berada, bukan kemana kita akan pergi. Penilaian-penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja di waktu yang akan dating melalui penilaian potesi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang.
Hal itu berarti bahwa penilaian prestasi kerja seseorang tidak hanya ditujukan pada pengukuran kemampuan melaksanakan tugas masa lalu dan masa kini, akan tetapi juga sebagai instrumen untuk memprediksi potensi pegawai yang bersangkutan. Sehingga seorang pegawai dapat menentukan rencana karier dan memilih metode yang tepat untuk pengembangan dirinya.
Teknik-teknik yang bisa digunakan adalah :
a.   Penilaian Diri (Self-Appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensip cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. Dalam metode ini, pegawai yang melakukan penilaian terhadap diri sendiri berusaha seobjektif mungkin untuk menjelaskan, antara lain:
1)         Apa tugas pokoknya,
2)         Pengetahuan dan keterampilan yang dituntut oleh tugas
3)         Kaitan tugasnya dengan tugas orang lain,
4)         Dalam hal apa pegawai yang bersangkutan merasa berhasil,
5)         Kesulitan yang dihadapi,
6)         Langkah perbaikan apa yang perlu ditempuh.
        Kelebihan metode ini  yaitu dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri (defensive behavior), yang artinya pegawai yang dinilai harus objektif dan jujur.
b.   Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)
Penilaian ini umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi,  motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja di waktu yang akan datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog. Kelemahannya ialah lamban dan mahal, sehingga biasanya hanya untuk kepentingan tingkat eksklusif saja.
c.    Pendekatan Management By Objectives (MBO)
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Kemudian, dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut. Penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Kelebihan dan kelemahan dari metode MBO ini adalah :
·                     Kelebihan
1)        Menimbulkan motivasi karena tenaga kerja tahu secara jelas apa yang diharapkan darinya.
2)        Tenaga Kerja memiliki suatu keterikatan dengan usaha pencapaian tujua perorangannya karena berperan serta secara aktif dalam menentukan sasarannya
·                     Kelemahan
1)        Tidak akan efektif dalam lingkungan dimana manajer kurang percaya pada para tenaga kerjanya, dimana manajer mengambil keputusan secara otoriter dan  mendasarkan diri pada kendali dari luar dan dimana tenaga kerjanya lebih bersikap dependen.
d.   Teknik Pusat Penilaian
Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
Manfaat metode penilaian ini adalah dapat sebagai alat bantu bagi manajemen puncak untuk menentukan program pengembangan bagi para pegawainya. Juga sangat membantu pengambilan keputusan dalam penempatan pegawai.
Bagi pegawai yang dinilai pun dapat  memperoleh manfaat, yaitu  mengetahui faktor kekuatan yang harus dikembangkan dan kelemahan yang harus diatasi.

2.4              Penilaian Prestasi : Masalah dan Pemecahannya
A.    Masalah
Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah :
1.      Halo Effect
Halo Effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila seseorang atasan senang kepada seseorang karyawan, maka pandangan ini bias mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman-teman mereka.

2.      Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian,distorsi ini menyebabkan penilai menghindari penilaian “ekstrim” tersebut dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai-nilai tengah.

3.      Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Kasar
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strictness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.

4.      Prasangka Pribadi
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok itu mengubah penilaian. Sebagai contoh, seseorang atasan pria mungkin cenderung member penilaian rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, kesamaan kelompok dan status sosial.

5.      Pengaruh Kesan Terakhir
Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat penilai.

B.     Pemecahan
Langkah-langkah berikut dapat membantu organisasi mengurangi kesalahan-kesalahan dan problem dalam sistem penilaiannya:
a.    Atasan haruslah didorong untuk mengamati kinerja bawahan mereka secara teratur dan membuat catatan dari pengamatan mereka.
b.    Skala-skala penilaian haruslah dirancang secara cermat dalam cara-cara berikut:
·      Setiap dimensi/ukuran dari skala penilaian haruslah dirancang untuk menilai satu aktifitas kerja yang penting.
·      Dimensi-dimensi yang dimasukan ke dalam skala penilaian haruslah semuanya penting, berarti, dan dinyatakan secara jelas.
·      Kata-kata yang digunakan untuk mendefinisikan berbagai poin-poin sepanjang skala penilaian haruslah ditentukan secara jelas dan tidak mendua bagi penilai dalam hubnngannya dengan perilaku karyawan.
c.    Penilai tidak boleh dituntut untuk mengevaluasi sejumlah besar bawahan pada suatu waktu.
d.   Penilai haruslah disadarkan perhadap kesalahan-kesalahan penilai leniency, strictness, central tendency dan seterusnya.


2.5              Tolak Ukur Sistem Penilaian Efektif
Tolak ukur : Sesuatu yang dipakai sebagai dasar mengukur atau menilai atau hasil penelitian.

1.      Job related (berhubungan dengan pekerjaan yang dinilai)
Ketika perusahaan membuat keputusan ketenagakerjaan berdasarkan penilaian kinerja, mereka sebenarnya menggunakan penilaian sebagai kriteria seleksi. Dengan demikian penilaian harus pada kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Cara terbaik untuk menentukan apakah kriteria penilaian berkaitan dengan pekerjaan adalah dengan melakukan analisis jabatan. Jadi, dengan menggunakan argument yang valid karyawan dapat menunjukan bahwa system penilaian kinerja dirancang untuk memastikan agar angka-angka nilai kinerja mencerminkan komponen-komponen penting pekerjaan.

2.      Praktis (mudah dilaksanakan mudah dimengerti oleh penilai maupun yang dinilai)
3.      Standart Performances (ada standar  penilaian yang jelas).
Penilaian itu harus menunjukan kejelasan hubungan antara standard  kinerja yang harus dicapai karyawan dengan tujuan organisasi dan kejelasan antara deskripsi tugas dengan item penilaian yang tertera dengan formulir evaluasi.

4.      Measures Performances (ada ukuran dalam penilaian prestasi kerja).
Karyawan yang dinilai dan memperoleh skor tertentu akan diberi kompensasi sesuai dengan aturan yang telah ditentukan. Di samping itu, hasil penilaian itu dapat menunjukan apakah penempatannya pada jabatan sekarang, dinilai layak dipertahankan.



BAB 3
PEMBAHASAN

4.1              Studi Kasus
   Rumah Sakit Bhayangkara Medan, Kondisi performa “Jam Pelayanan” berada di RSBM untuk melayani kebutuhan manajemen dan melayani pasien, diasumsikan membuat peningkatan mutu pelayanan RSBM jadi tersendat. Kurangnya peningkatan mutu dengan sendirinya menurunkan citra pelayanan.
Persepsi terhadap turunnya mutu pelayanan oleh pasien, menurunkan minat mereka untuk selanjutnya menggunakan jasa RSBM. Bila penurunan terus bertahan, maka diperkirakan akan terjadi penurunan pendapatan uang (cash) yang diterima RSBM.
Berkurangnya uang (cash) ekstra, selanjutnya mengurangi kecukupan biaya, termasuk untuk membayar dokter spesialis, dan bila kondisi ini tidak segera ditanggulangi, akan terjadi fenomena pusaran air yang terus-menerus semakin menenggelamkan peningkatan performa (kinerja) RSBM di banyak domain.
Jadi ada kemungkinan kuat bahwa faktor kurangnya biaya atau tersendatnya jadwal pembayaran upah dokter spesialis yang diasumsi ada di RS, bukanlah penyebab utama menurunnya performa dokter spesialis di RSBM. Faktor apa yang sebenarnya telah menyebabkan munculnya penurunan pelayanan dokter spesialis di RSBM?
Kinerja dokter spesialis di RSBM dapat dilihat dari sudut pandang pihak
manajemen RSBM sebagai pemilik organisasi. Penilaian kualitas kinerja personel organik di RS milik pemerintah (termasuk RSBM) selalu dibuat melalui ukuran DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan).
Khusus untuk kelompok dokter spesialis non residen alat ukur DP3 tidak dapat dipakai karena mereka adalah kelompok parttimer. Pengukuran kinerja dokter-dokter non-residen dibuat memakai standar evaluasi bersandar pada “Job description” yaitu apa yang diterakan sebagai kewajiban, kewenangan dan hak dokter spesialis dalam naskah MOU (Memorandum of Understanding).
Dapat diterangkan bahwa dokter spesialis non residen dipekerjakan terutama untuk pelayanan spesialistik medis di RS. Mereka dituntut memiliki sejumlah jam kerja minimal, ketepatan waktu hadir terutama bila ada emergency, ketaatan pengisian rekam medik, ketaatan meresepkan obat generik, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar prosedur kerja RSBM (termasuk peraturan pemerintah yang diwajibkan untuk petugas medis secara nasional) serta keaktifan berpartisipasi dalam manajemen non profesi.
Keenam hal tersebut menjadi domain pengukuran kinerja (performa) mereka. Perihal ketimpangan (inequity) ataupun keseimbangan (equity) yang diduga logis berpotensi mengganggu performa personel organisasi (dalam hal ini dokter spesialis) pernah diungkapkan oleh Adams J. Stacy (Natemeyer, WE; 1989) yaitu bahwa setiap individu memerlukan equity (keseimbangan) antara pengorbanan dengan perolehan.
Dalam konteks penelitian ini, kemungkinan ada kondisi yang tidak serasi (tidak seimbang - inequity) antara apa yang diterima oleh dokter spesialis dengan apa yang mereka berikan dalam pelayanan. Ketimpangan (inequity) kronis berpotensi menimbulkan efek penurunan kinerja di semua bagian RS.
Penurunan kinerja pelayanan dokter spesialis dapat dinyatakan melalui pelanggaran norma- norma kesepakatan dalam MOU antara lain ketaatan disiplin kerja dan kesiapan mereka melakukan pelayanan manajemen RSBM sekalipun bukan domain pelayanan spesialistik masing-masing dokter spesialis.
Dalam survey pendahuluan di Rumah Sakit Bhayangkara Medan (RSBM) diakhir 2009, peneliti mendapatkan (Tabel 1.1.) bahwa kinerja dokter spesialis di RSBM sebenarnya masih kurang memenuhi standar. Kekurangan tersebut termasuk kurang memperhatikan jadwal jam pelayanan dan disiplin ketepatan waktu hadir.
Ada juga kekurangsiapan mereka melaksanakan sepenuhnya ketentuan standar peresepan obat generik di RSBM serta partisipasi di dalam kegiatan manajemen non spesialistik.






Tabel Survey Awal Deskripsi Kinerja Dokter Spesialis Non Residen RSBM
No
Deskripsi Kinerja
Skala Kualitas
Keterangan
1
Ketepatan pengisian jadwal jam pelayanan
2
1=  0- 20% (Sangat tidak memuaskan)
2 =  21-40% (Tidak Memuaskan)
2
Ketaatan standar prosedur kerja
(SOP) RSBM
4
3 =  41-60%(Cukup Memuaskan)
3
Aktif mengambil bagian di dalam kegiatan manajemen nonspesialistik
1
4 =  61-80%(Memuaskan)
4
Disiplin ketepatan waktu hadir
2
5 =  81-100% (Sangat Memuaskan)
5
Kepatuhan peresepan obat generik
2

6
Ketaatan Pengisian Rekam Medik
4


3.2.            Analisis Kasus
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang behubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik pribadi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas dan kuantitas kerja, sementara faktor pribadi meliputi beberapa perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-sifat seperti adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang ditunjukkan pada tabel di atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan.
Metode penilaian kinerja  yang digunakan pada studi kasus ini adalah metode yang berorientasi pada masa lalu dan berdasarkan instrumen yang digunakan, yaitu metode Rating Scale, di mana penilaian kinerja dilakukan dengan menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan seperti tercantum pada tabel di atas.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang behubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik pribadi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas dan kuantitas kerja, sementara faktor pribadi meliputi beberapa perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-sifat seperti adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang ditunjukkan pada tabel di atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan.
Pendekatan ini mengaharuskan para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, yaitu untuk faktor kinerja yang mempunyai skala kualitas 1, tingkat atau persentase kualitas kinerjanya 0-20% yang berarti sangat tidak memuaskan, dan seterusnya seperti tercantum pada kolom keterangan tabel.
Dari faktor-faktor dan skala yang telah ditentukan, telah ditemukan hasil skala masing-masing faktor dalam survey pendahuluan di Rumah Sakit Bhayangkara Medan (RSBM) di akhir 2009, seperti yang telah disebutkan, peneliti mendapatkan tabel bahwa kinerja dokter spesialis di RSBM sebenarnya masih kurang memenuhi standar.
Dengan memanfaatkan metode Rating Scale, RSBM berusaha mencari tahu apakah kinerja tenaga medis mereka sudah baik atau belum. Mula- mula, diadakan analisis terhadap Job Description seorang dokter di sana. Setelah mengetahui apa saja pekerjaan yang seharusnya dilakukan, disusunlah kriteria tertentu yang menurut mereka penting dan berhubungan dengan penilaian kinerja para tenaga medis, terutama dokter.
Hal- hal yang dinilai mengacu kepada sikap (Behaviour) apakah petugas tersebut sudah melakukan yang menjadi kewajibannya, ataukah dia belum melaksanakan. Jika sudah melaksanakan apakah hasilnya baik, atau mungkin kurang memuaskan atau sangat tidak memuaskan.  Survey yang dilakukan, sekaligus menjadi sumber penilaian kinerja bagi petugas medis di RSBM tersebut.
Setelah melakukan penilaian, hasil dari penilaian tersebut selanjutnya akan digunakan sebagai bahan kajian ulang RSBM untuk membuat kebijakan. Apakah perlu adanya perubahan kebijakan, atau tetap bertahan di kebijakan yang lama.


BAB 4
PENUTUP

4.1              Kesimpulan
Appraisal performance atau penilaian prestasi sebagai bagian dari manajemen sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu dari rangkaian proses staffing yang bertujuan ganda untuk menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi untuk melakukan evaluasi (evaluation) dan pengembangan (development) karyawan atau anggota organisasi secara periodik.
Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi organisasi. Suatu penilaian yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menyeleksi karyawan untuk kenaikan gaji dan promosi tetapi juga dipakai sebagai suatu  alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan berjangkauan panjang.
Penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pen-gambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan.
Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur (validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan penilaian prestasi merupakan langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi diperlukan kehati-hatian dalam menafsirkan penilalian.


4.2              Saran
Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimana penilaian yang baik terhadap karyawan atau anggota organisasi yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu perusahaan. Pemahaman penilaian prestasi kerja tentu sangat diperlukan dalam kehidupan sehari-hari jika kita berkedudukan sebagai manajer dalam suatu perusahaan, sehingga nantinya kita dapat meneruskan dan mengembangkan usaha yang dijalani. Tidak lupa juga dapat bermanfaat bagi masyarakat di sekitar tempat usaha.













DAFTAR PUSTAKA

Randall S. Schuler & Susan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke-21 Edisi 2, Jakarta : Erlangga, 1999

T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia Edisi 2, Yogyakarta : BPFE, 1996

Drs. Syafaruddin Alwi, M.S, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi Keunggulan Kompetitif Edisi Pertama, Yogyakarta : BPFE, 1992

TV Rao, Penilaian Prestasi Kinerja Teori dan Praktek, PT. Karya Unipress, 1992

 https://ikma10fkmua.files.wordpress.com/2012/03/bab-2-kel7-bismillah.docx

Komentar

Postingan populer dari blog ini

MAKALAH TEORI AKUNTANSI, KONSEP BIAYA (EXPENSES)

MAKALAH TEORI AKUNTANSI KONSEP EKUITAS